Quand un manager arrive dans un nouveau service, la tentation est forte :

• prouver rapidement sa valeur,

• “marquer son territoire”,

• montrer que “ça va changer”.

Sauf qu’en réalité, un nouveau chef représente déjà un changement en soi. Et plus vous ajoutez des changements trop tôt, plus vous augmentez le risque de résistance, de retrait… ou de perte de confiance.

Une règle simple : aller vite n’est pas un signe de leadership. C’est souvent un signe de pression (interne ou externe).

Les approches sur les “premiers 90 jours” convergent sur un point : la priorité initiale, c’est d’accélérer l’apprentissage, de comprendre les enjeux, les personnes, la culture, avant de transformer ce qui doit l’être.

Le piège du “nouveau chien de garde”

Quand un nouveau responsable arrive “avec ses gros sabots”, l’équipe peut vivre cela comme :

• une critique implicite de ce qui existait,

• une menace sur les habitudes et l’identité du groupe,

• une perte de contrôle (“on subit l’arrivée et ses volontés”).

Même si votre intention est bonne, l’effet peut être contre-productif : au lieu d’embarquer l’équipe, vous la mettez en défense.

Les 5 phases avant un changement qui tient

1) Observer avant d’agir : comprendre le système avant de le “corriger”

Votre première mission n’est pas de changer.

Votre première mission est de voir.

Observer, c’est :

• repérer ce qui fonctionne (et pourquoi),

• identifier les irritants réels,

• comprendre les contraintes (celles qu’on voit… et celles qu’on ne voit pas),

• distinguer les problèmes de fond des symptômes.

Les transitions réussies commencent souvent par une étape d’apprentissage structurée : comprendre les priorités, les parties prenantes, la culture, et les risques avant de modifier l’existant.

Repère concret : si vous n’êtes pas encore capable d’expliquer pourquoi une pratique existe, il est trop tôt pour la supprimer.

2) Vivre la réalité de chacun : travailler “au contact” pour créer de la légitimité

Avant de diriger, il faut connaître.

Passez du temps avec chaque collaborateur pour :

• comprendre son rôle réel (pas seulement sa fiche de poste),

• repérer ses points forts et ses zones de fragilité,

• observer ce qui le motive et ce qui le freine,

• comprendre les interactions (où ça coopère, où ça coince).

Cette phase n’est pas “gentille”. Elle est stratégique : elle vous donne une lecture fine du terrain et vous construit une crédibilité qui ne se décrète pas.

3) Prendre le pouls : entretiens d’arrivée, attentes, règles du jeu

Arriver dans une équipe, c’est entrer dans un système qui a déjà ses codes.

Un passage clé consiste à vous arrêter avec chacun pour :

• vous présenter (votre style, vos valeurs, votre manière de fonctionner),

• les laisser se présenter (ce qu’ils aiment dans leur travail, ce qui les fatigue, ce qui les inquiète),

• clarifier les attentes réciproques.

Vous posez ainsi un cadre adulte : “voici ce que je propose” et “voici ce que je veux comprendre de vous”.

Cette étape crée ce que les modèles de conduite du changement appellent l’Awareness (prise de conscience) et le Desire (envie de soutenir le changement) : sans ces étapes, les gens peuvent exécuter… sans adhérer.

4) Les laisser formuler leurs constats : impliquer avant de transformer

Un levier très puissant : demander à l’équipe :

• “Qu’est-ce qui fonctionne bien aujourd’hui ?”

• “Qu’est-ce qui vous fait perdre du temps / de l’énergie ?”

• “Si vous aviez une baguette magique, vous changeriez quoi en premier ?”

Quand vos collaborateurs formulent eux-mêmes des constats, vous n’êtes plus dans :

• le changement imposé,

• la critique externe,

• la réforme “venue d’en haut”.

Vous êtes dans une dynamique où l’équipe commence à dire :

“Oui, il y a un sujet.”

Et c’est précisément l’étape qui manque dans beaucoup de transformations : créer un accord clair sur le problème à résoudre avant de parler solution. (C’est aussi cohérent avec l’idée d’urgence et d’alignement initial mise en avant dans les approches de changement.)

5) Les impliquer dans les solutions : coconstruire pour éviter le “subi”

Dernière phase : transformer les constats en action… avec eux.

Demandez :

• “Quelles solutions réalistes proposeriez vous ?”

• “Qu’est-ce qu’on peut tester en petit, dès maintenant ?”

• “Qui veut porter quoi ?”

Ensuite, vous cadrez :

• priorité,

• responsabilités,

• calendrier,

• critères de réussite.

Cette approche évite le piège du grand plan théorique. Elle favorise les “quick wins” utiles (pas les quick wins d’ego), et elle permet d’ajuster progressivement.

Ce qui se passe si vous sautez ces étapes

Vous risquez de déclencher :

• une résistance passive (“on fait semblant”),

• des jeux d’influence (“on attend qu’il se plante”),

• une perte de motivation (“ça ne sert à rien, tout change tout le temps”),

• un climat d’équipe plus tendu qu’avant votre arrivée.

Et surtout, vous perdez une ressource précieuse :

l’intelligence du terrain.

Un cadre simple pour vos 30–60 premiers jours

Si vous aimez les repères concrets, voici une logique très opérationnelle :

• Semaine 1–2 : observation + immersion terrain

• Semaine 2–4 : entretiens individuels + lecture des dynamiques

• Semaine 4–6 : constats partagés (ce qui marche / ce qui bloque)

• Semaine 6–8 : 1 à 3 actions SMART coconstruites

• Ensuite : consolidation + montée en puissance progressive

Les recommandations sur les premiers mois d’un nouveau manager insistent justement sur la nécessité d’apprendre vite, de créer de l’alignement et d’obtenir des résultats précoces sans surestimer la capacité de l’équipe à absorber trop de changements d’un coup.

Conclusion

Non : en arrivant dans un nouveau département, vous ne devriez pas tout révolutionner tout de suite.

Le leadership durable, c’est :

• comprendre avant de décider,

• impliquer avant d’imposer,

• construire la confiance avant d’accélérer.

Et paradoxalement, c’est souvent cette approche “moins spectaculaire” qui permet d’aller plus vite… sur la durée.

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